Tujuan sebuah
organisasi maupun perusahaan akan terealisasi secara baik hanya dengan menerapkan prinsip-prinsip manajemen dalam
pengelolaan informasi yang dimiliki dan
dibutuhkan. Mulai dari perencanaan, implementasi, sampai pada tahap evaluasi, sehingga informasi yang
dimiliki dapat dijadikan sebagai rujukan untuk mewujudkan tujuan organisasi, karena
dapat berpengaruh pada proses pengambilan sebuah keputusan dan kebijakan.
TQM (Total Quality
Management) atau yang diterjemahkan dalam bahasa Indonesia sebagai
manajemen mutu terpadu biasa digunakan
dalam organisasi profit atau organisasi yang berorientasi pada keuntungan. Dasar pemikiran
perlunya TQM sangatlah sederhana, yakni bahwa cara terbaik agar dapat bersaing dan unggul dalam
persaingan global adalah dengan menghasilkan
kualitas yang terbaik. Untuk
menghasilkan kualitas yang terbaik diperlukan
upaya perbaikan berkesinambungan terhadap kemampuan manusia, proses, dan lingkungan. Cara terbaik agar
dapat memperbaiki kemampuan komponen-komponen
tersebut secara berkesinambungan adalah dengan menerapkan TQM.
A.
Pengertian Total Quality Management
(TQM)
Managemen Mutu Terpadu (total quality Management)
merupakan suatu falsafah managemen yang menekankan peningkatan mutu barang atau
jasa yang dibuat perusahaan dan menekankan bahwa seluruh kegiatan yang
dilaksanakan pada perusahaan harus diarahkan pada sasaran ini.
Definisi Total Quality Managemen menurut
beberapa tokoh :
1. Menurut Roosevelt, TQM merupakan ilmu
pembangunan strategis penuntutan evaluasi dan menjalankan perbaikan kemajuan
yang terus menerus pada semua area bisnis.
2. Menurut Corrigan, TQM adalah sebuah
managemen filosofi yang membangun sebuah penggerak pelanggan, pembelajaran
organisasi mendedikasikan kepuasan pelanggan total melalui kemajuan yang terus
menerus dalam keefektifitasan dan efisiensi organisasi dan prosesnya.
Total Quality Management (TQM) merupakan suatu konsep
manajemen modern yang berusaha untuk memberikan respon secara tepat terhadap
setiap perubahan yang ada, baik yang didorong oleh kekuatan eksternal maupun
internal organisasi. Dasar pemikiran perlunya TQM sangatlah sederhana, yakni
bahwa cara terbaik agar dapat bersaing unggul dalam persaingan global adalah
dengan menghasilkan kualitas yang terbaik.
Oleh karena itu, Total Quality Management (TQM) merupakan teori ilmu manajemen
yang mengarahkan pimpinan organisasi dan personilnya untuk melakukan program
perbaikan mutu secara berkesinambungan yang terfokus pada pencapaian kepuasan
para pelanggan.
Total Quality Management adalah management mutu yang
melibatkan dan memadukan semua bagian dan semua orang di dalam organisasi atau
perusahaan. Falsafah yang mendasari penerapan konsep management mutu terpadu
(TQM) adalah :
1. Mutu yang lebih tinggi akan mengurangi
pekerjaan perbaikan, kesalahan, dan penundaan serta memungkinkan penggunaan
yang lebih baik atas bahan dan waktu, sehingga menurunkan biaya yang juga
berarti meningkatkan daya hasil.
2. Mutu yang lebih tinggi akan meningkatkan
permintaan dan memberi peluang untuk menaikkan harga. Peningkatan permintaan
akan meningkatkan lapangan pekerjaan dan harga yang lebih tinggi akan
meningkatkan laba.
Total Quality Management (TQM) merujuk pada budaya
organisasi yang didedikasikan pada perbaikan yang berkelanjutan dan produksi
produk dan jasa yang berkualitas tinggi, yang pada akhirnya menghasilkan
kepuasan konsumen yang lebih tinggi.
TQM haruslah merupakan falsafah yang dianut oleh seluruh
bagian perusahaan dan untuk melaksanakannya dibutuhkan kerjasama antara seluruh
fungsi yang berbeda. Peran fungsi-fungsi penciptaan nilai dalam menciptakan
mutu management tertinggi pada barang atau jasa yang dibuat perusahaan yaitu
sebagai berikut :
Fungsi Penciptaan Nilai
|
Peran Utama
|
Pengolahan
|
1. Mempersingkat
masa pengolahan
2. Menemukan
sumber kerusakan barang
|
Pemasaran
|
1. Memusatkan
perhatian pada pelanggan
2. Memenuhi
keinginan pelanggan yang berkaitan dengan mutu barang atau jasa
|
Managemen Persediaan
|
1. Mengurangi
jumlah pemasok
2. Membantu
pemasok menerapkan TQM
3. Menemukan
sumber kerusakan hingga ke daerah pemasok
|
Penelitian dan Pengembangan
|
Membuat rancangan barang yang
memudahkan pembuatannya
|
Sumberdaya Manusia
|
1. Melaksanakan
progam-progam pelatihan TQM
2. Mengelompokkan
pekerja ke dalam kelompok-kelompok mutu
|
B.
Syarat –syarat TQM (Total Quality Management)
Menurut Goetsch dan davis (dalam
Tjiptono, 2003: 15) komponen bagaimana memiliki sepuluh unsur yang meliputi :
a. Fokus pada pelanggan
Dalam TQM, baik pelanggan Internal
maupun eksternal merupakan driver. Pelanggan eksternal menentukan kualitas
produk dan jasa yang disampaikan pada mereka, sedangkan pelanggan internal
berperan besar dalam menentukan kualitas manusia, proses, dan lingkungan yang
berhubungan dengan produk dan jasa.
b. Obsesi terhadap kualitas
Dalam peusahaan yang menerapkan TQM,
penentu akhir adalah pelanggan internal dan eksternal. Dengan ketetapan yang
ada perusahaan berusaha maksimal untuk memeenui atau melebihi yang telah
ditentukan. Oleh karena itu, karyawan harus mengerjakan pekerjaan sesuai
pembagian.
c. Pendekatan ilmiah
Pendekatan ilmiah sangat diperlukan
dalam penerapan TQM, terutama untuk mendesain pekerjaan dan dalam proses
pengambilan keputusan dan pemecahan masalah yang berkaitan dengan pekerjaan
yang didesain tersebut.
d. Komitmen jangka panjang
TQM merupakan suatu paradigma baru dalam
menjalankan bisnis. Untuk itu dibutuhkan budaya perusahaan yang baru juga. Oleh
karena itu, komitmen jangka panjang sangat penting guna mengadakan perubahan
budaya agar penerapan TQM dapat berjalan dengan sukses.
e. Kerja sama tim (teamwork)
Perusahaan yang menerapkan TQM harus
membangun kerja sama tim yang baik. Kerja sama dibangun antara karyawan dan
manajer dan antar karyawan. Perusahaan juga harus menjalin kerja sama secara
baik dengan pihak-pihak lain.
f. Perbaikan sistem secara berkesinambungan
Setiap produk dan jasa yang dihasilkan
dengan memanfaatkan proses-proses tertentu di dalam suatu sistem/lingkungan.
Oleh karena itu, sistem yang ada perlu diperbaiki secara terus menerus agar
kualitas yang dihasilkan dapat meningkat.
g. Pendidikan dan pelatihan
Pendidikan dan pelatihan bagi perusahaan
yang menerapkan TQM adalah faktor yang sangat fundamental. Setiap orang
diharapkan dan didorong untuk terus belajar. Hal ini berlaku prinsip bahwa
belajar adalah proses yang tidak ada akhirnya dan tidak mengenal batas usia dan
jabatan. Dengan belajar, setiap orang dalam perusahaan dapat meningkatkan
keterampilan teknis dan keahlian profesionalnya.
h. Kebebasan yang terkendali
Dalam TQM keterlibatan dan pemberdayaan
karyawan dalam pengambilan keputusan dan pemecahan masalah merupakan unsur yang
sangat penting. Hal ini dikarenakan unsur tersebut dapat meningkatkan “rasa
memiliki” dan tanggung jawab karyawan terhadap keputusan yang telah dibuat.
Kebebasan yang timbul sebagai akibat keterlibatan dan pemberdayaan tersebut
merupakan hasil pengendalian yang terencana dan terlaksana dengan baik.
i.
Kesatuan tujuan
Agar TQM dapat diterapkan dengan baik
maka perusahaan harus memiliki kesatuan tujuan. Dengan demikian setiap usaha
dapat diarahkan pada tujuan yang sama. Akan tetapi, kesatuan tujuan ini tidak
berarti bahwa harus ada kesepakatan antara pihak manajemen dan karyawan
mengenai upah dan kondisi kerja.
j.
Adanya keterlibatan dan pemberdayaan karyawan
Ada dua manfaat yang bisa diambil dengan
adanya keterlibatan dan pemberdayaan karyawan. Pertama, hal ini
dimungkinkan untuk mendapatkan keputusan yang baik, rencana yang lebih baik,
atau perbaikan yang lebih efektif pula, karena juga mencakup pandangan dan
pemikiran dari pihak yang langsung berhubungan dengan situasi kerja. Kedua, keterlibatan
karyawan juga meningkatkan rasa memiliki dan tanggung jawab atas keputusan
dengan melibatkan orang-orang yang harus melaksanakannya.
C.
Piranti TQM (Total Quality Management)
Penerapan TQM dinatu
oleh alat-alat yang disebut dengan piranti tqm, alat-alat ini membantu kita
untuk menganalisis dan memahami permasalahan dan membuat perencanaan. Ada
beberapa macam pirati TQM, diantaranya
v
Diagram Alur
·
Pengertian
Diagram Alur
Data (Data Flow Diagram) adalah gambaran sistem secara logikal
yang menerangkan alur data
pada sistem yang
akan dikembangkan.
Diagram Alur atau bagan arus proses juga merupakan salah satu alat perencanaan
dan analisis yang digunakan untuk menyusun gambar proses tahap demi tahap untuk
tujuan analisis, diskusi, atau komunikasi dan menemukan wilayah-wilayah
perbaikan dalam proses. Alat ini menggunakan beberapa simbol.
Setiap simbolnya merupakan representasi dari satu macam langkah.
·
Manfaat Diagram Alur
Secara khusus
diagram alur dapat digunakan dalam beberapa hal yakni : (a) mengidentifikasi
dan menganalisis proses operasional, manajerial, pelayanan, dan pembentukan
produk baru; (b) mendefinisikan atau menemukan wilayah-wilayah perbaikan dalam
proses. Diagram alur ini memusatkan perhatian pada satu fungsi atau aktivitas
yang spesifik. Adapun penerapannya dapat dibagi menjadi beberapa langkah
sebagai berikut :
1) Menyiapkan sesi Diagram Alur.
Tahap ini ialah tahap menyiapkan apa saja yang dibutuhkan dalam menyusun
diagram alur. Adapun yang perlu disiapkan yakni : pembagian kelompok (maximum 6
orang), menentukan proses yang akan dianalisis, membuat table, siapkan kartu
temple atau ¼ lembar kertas tulis biasa untuk membantu menyususn Diagram Alur.
2) Mengidentifikasi tugas-tugas proses
utama
Mengidentifikasi tugas utama, setelah tugas pertama teridentifikasi
kemudian kemukakan beberapa pertanyaan untuk mendorong dan memperlancar
penyelesaian Diagram Alur.
3) Menggambarkan Diagram Alur.
Peserta diingatkan symbol-simbol bagan arus yang menjadi patokan dalam
menggambarkan proses. Misalnya bentuk lingkaran memanjang
menggambarkan bahwa setiap proses memiliki awal dan akhir. Kemudian bentuk
kotak yang menunjukkan proses lebih lanjut, semua proses mempunyai tugas,
bentuk wajik dan lain-lain. Setelah semua selesai menggambarkan, maka kemudian
hasilnya disampaikan.
4) Menganalisis Diagram Alur
Untuk mempertajam analisis, ada beberapa pertanyaan, : waktu yang
diperlukan untuk tiap kejadian, pengulangan proses (mencegah pengulangan
proses), serta tugas-tugas yang tidak perlu.
Hal yang harus
dipahami pada pembuatan diagram alur, bahwa diagram alur ini bukanlah akhir
dari sebuah proses. Untuk memanfaatkan diagram ini diperlukan kecermatan dalam
menentukan apa yang harus dilakukan dengan analisis. Misalnya,
mensosialisasikan kepada karyawan sejawat dan juga nasabah. Maksud dari
kegiatan ini adalah untuk menentukan fokus
persoalan untuk pertemuan berikutnya.
Contoh diagram alur
a.
Diagram Alur data fisik
b.
Diagram Alur data logika
v
Analisis tulang ikan
1. Pengertian dan tujuan
Analisis
Tulang Ikan disebut juga Diagram Ishikawa (Kaoru Isyikawa), yaitu orang yang
pertama kali menggunakannya. Diagram Ishikawa adalah sebuah daftar visual yang
disusun secara terstruktur yang mengilustrasikan berbagai sebab yang
memengaruhi proses dengan cara memisahkan dan menghubungkan satu sebab dengan
sebab lainnya.
Analisis
tulang ikan dipakai jika ada perlu untuk mengkategorikan berbagai sebab
potensial dari satu masalah atau pokok persoalan dengan cara yang mudah
dimengerti dan rapi. Diagram ini membantu kita mengetahui apa yang sesungguhnya
yang terjadi dalam proses, yaitu dengan cara memecah proses menjadi sejumlah
kategori yang berkaitan dengan proses.
2. Manfaat Analisis Tulang Ikan
Dengan
menggunakan analisis tulang ikan, kita dapat semakin memperjelas sebab-sebab
suatu masalah atau persoalan. Dengan kata lain, kita dapat mencari akar
terdalam dari sebuah permasalahan.
3. Langkah-langkah Penerapan
Langkah 1: menyiapkan sesi Analisis
Tulang Ikan
a. Peserta dibagi dalam beberapa kelompok.
b. Memilih komponen yang akan dianalisis
c. Menyiapkan kertas flipchart untuk
setiap kelompok sebagai media visualisasi
d. Tentukan seorang pencatat untuk mengisi
diagram tulang ikan
Langkah 2: mengidentifikasi akibat atau
masalah
Tulislah akibat atau masalah yang akan
ditangani pada kotak sebelah paling kanan diagram tulang ikan. Misalnya Laporan
anggaran akhir bulan yang terlambat.
Langkah 3: mengidentifikasi berbagai
kategori sebab utama
a. Dari garis horizontal utama, ada empat
garis diagonal yang menjadi “cabang”. Setiap cabang mewakili “sebab utama” dari
masalah yang ditulis.
b. Kategori sebab utama mengorganisasikan
sebab sedemikian rupa sehingga masuk akal dengan situasi. Misalnya, Sumber Daya
Alam, Sumber Daya Manusia, Mesin, Materi, Pengukuran, Metode, Tempat, Prosedur,
Kebijakan, Lingkungan, Sistem, Keterampilan, dll.
Langkah 4: menemukan sebab-sebab
potensial dengan cara sumbang saran
a. Setiap kategori mempunyai sebab-sebab
yang perlu diuraikan dengan menggunakan curah pendapat.
b. Saat sebab-sebab dikemukakan, tentukan
bersama-sama di mana sebab tersebut harus ditempatkan dalam diagram tulang ikan
(yaitu, tentukan di bawah kategori yang mana gagasan tersebut harus
ditempatkan).
c. Sebab-sebab ditulis pada garis horizontal
sehingga banyak “tulang” kecil keluar dari garis horizontal utama.
d. Suatu sebab bisa ditulis di bawah lebih
dari satu kategori sebab utama.
Langkah 5: mengkaji kembali setiap
kategori sebab utama
Setelah setiap kategori diisi carilah
sebab-sebab yang muncul pada lebih dari satu kategori. Sebab-sebab inilah yang
merupakan petunjuk “sebab yang tampaknya paling mungkin” lingkarilah sebab yang
tampaknya paling memungkinkan pada diagram.
Langkah 6: mencapai kesepakatan atas
sebab-sebab yang paling mungkin
a. Di antara semua sebab-sebab, harus
dicari sebab yang paling mungkin.
b. Kaji kembali sebab-sebab yang telah
didaftarkan (sebab yang tampaknya paling memungkinkan) dan tanyakan, “Mengapa
ini sebabnya?”
c. Pertanyakan “Mengapa?” akan membantu
kita sampai pada sebab pokok dari permasalahan yang teridentifikasi.
d. Tanyakan “Mengapa?” sampai saat
pertanyaan itu tidak bisa dijawab lagi. Kalau sudah sampai ke situ sebab pokok
telah teridentifikasi.
v
Analisis Medan Daya
Analisis medan daya merupakan suatu alat
alat analisis yang digunakan untuk mengidentifikasi berbagai kendala dalam
mencapai suatu sasaran dan mengidentifikasikan berbagai sebab yang mungkin
serta pemecahan dari suatu masalah. Alat ini juga dikenal dengan nama Inggris “Force
Field Analysis”. Kegunaan alat ini untuk mempelajari situasi yang
memerlukan perubahan. Hal ini didasarkan pada ide bahwa ada dua kekuatan yang saling
berhadapan dalam sebuah usaha perubahan. Kekuatan pertama mendukung perubahan
dan kekuatan kedua menolak perubahan. Analisis tersebut memberikan tawaran yang
bisa dilakukan yaitu memperkuat kekuatan pendukung dan menetralkan kekuatan
yang menolak.
Analisis medan daya (force field
analysis), dikembangkan oleh Kurt Lewin (1951) dan secara luas digunakan
untuk menginformasikan pengambilan keputusan, terutama dalam perencanaan dan
pelaksanaan program manajemen perubahan dalam organisasi. Ini adalah metode yang kuat untuk mendapatkan gambaran
yang komprehensif dari kekuatan-kekuatan berbeda yang bekerja pada isu
perubahan organisasi yang potensial, dan untuk menilai sumber dan kekuatan
mereka.
Analisis diatas adalah suatu kerangka
kerja yang mendorong suatu organisasi
ataupun individu untuk melakukan hal-hal penting seperti berikut :
a. Berpikir sebelum merencanakan.
b. Mempertimbangkan langkah-langkah apa
yang harus diambil untuk menghadapi ganjalan yang tidak mau berubah.
c. Membantu manajemen dalam melakukan
pembenahan/perubahan.
d. Menganalisis tingkat kekuatan-kekuatan
yang bertentangan satu sama lain.
Adapun langkah-langkah yang ditempuh
dalam penerapan analisis medan daya meliputi hal-hal sebagai berikut :
a. Menyiapkan sesi analisis medan daya.
b. Pilih pernyataan masalah.
c. Jelaskan keadaan saat ini.
d. Sebutkan kondisi yang akan terjadi bila
“masalah” telah terpecahkan.
e. Identifikasi faktor pendorong.
f. Identifikasi faktor penghambat.
g. Tentukan cara menghilangkan faktor
penghambat.
h. Susun rencana tindak lanjut.
Dengan demikian, penggunaan analisis medan
daya adalah memberikan manfaat dengan memberikan gambaran permasalahan dan
keadaan-keadaan yang tidak dapat diubah. Memberikan analisis tentang cara
menghapuskan hal-hal yang menghambat tercapainya tujuan.
Memperbaharui pabrik dengan
Peralatan baru
|
|
Contoh
analisis medan daya
Total = 9 Total = 11
Kekuatan Pendorong perubahan Kekuatan Penghambat perubahan
v
v
v
v
v
Benchmarking (patok duga)
·
Definisi Patok Duga
Patok duga (benchmarking) muncul pada awal 1980, tetapi baru
tahun 1990 mulai popular sebagai alat untuk meningkatkan kinerja perusahaan.
Patok duga merupakan suatu proses belajar secara sistematika dan terus menerus
untuk menganalisis tata kerja terbaik untuk menciptakan dan mencapai tujuan
dengan prestasi kelas dunia, dengan membandingkan setiap bagian dari suatu
perusahaan dengan perusahaan pesaing yang paling unggul dalam kelas dunia. Dari
definisi patok duga
tersebut ada empat faktor kunci yang akan dijelaskan lebih Lanjut yaitu
1.
Proses yang Berkesinambungan
Patok duga adalah perbaikan diri sendiri (self improvement)
dan proses manajemen yang harus berkesinambungan agar makin efektif. Patok duga
merupakan proses belajar secara sistematis dan terus menerus, karena
praktek-praktek industri secara konstan berubah. Pemimpin industri secara konstan
menjadi lebih kuat. Hanya perusahaan-perusahaan yang mengejar patok duga secara
disiplin yang akan berhasil mencapai kinerja terbaik
2.
Pengukuran
Pengukuran dapat diselesaikan dengan dua cara.
Praktek-praktek internal dan eksternal dapat dibandingkan dan suatu pernyataan
perbedaan yang signifikan dapat didokumentasikan. Praktek-praktek dapat
dikuantifikasikan untuk menunjukkan suatu pengukuran analitis dari cela antara
praktek-praktek. Ia mengkuantifikasikan ukuran dari kesempatan. Matriks yang
dihasilkan dari ukuran itu adalah yang mencakup hanya satu pemikiran, yang
paling disukai oleh para manajer.
3. Produk, Jasa,
dan Praktek
Patok duga dapat diterapkan pada semua praktek-praktek dan
metode proses, yang mendukung produk dan jasa secara efektif agar memenuhi
kepuasan pelanggan.
4. Perusahaan
terkenal Sebagai Pemimpin Industri dunia
Patok duga harus diarahkan pada perusahaan-perusahaan dan
fungsi-fungsi usaha yang diakui sebagai yang terbaik atau sebagai pemimpin
industri terbaik, seperti bank untuk pemrosesan dokumen yang tanpa kesalahan.
Contoh beberapa kandidat patok duga kelas dunia (world class benchmarking
candidates) adalah Sony, Edison, MCI, dan lain-lain. Beberapa
perusahaan terkenal yang termasyhur di Asiayang dipilih oleh Asian Institute
of Management (AIM) adalah SIA, Ayala, Shell of Thailand, Cathay
Pacific, Malaysia Airlines, dan Bank Niaga.
·
Pemikiran Perlunya Benchmarking
(Patok Duga)
Dorongan untuk melakukan patok duga ditentukan oleh faktor
pemenuhan kepuasan pelanggan yang sifatnya dinamis serta dapat meningkatkan
daya saing dalam menghadap liberalisasi perdagangan dan globalisasi ekonomi.
Patok duga dimaksudkan untuk secara langsung meningkatkan
efisiensi operasi dan strategi perusahaan. Konsep patok duga mengarah pada
orientasi budaya menuju usaha belajar, peningkatan keterampilan karyawan, dan
efisiensi yang pada gilirannya mengarah pada proses perbaikan berkelanjutan.
Menurut Karlof dan Ostblom, konsep efisiensi yang
ingin dicapai melalui patok duga mengandung 4 komponen dasar, yaitu kualitas,
harga, volume produksi, dan biaya produksi.
Patok duga digunakan untuk menentukan proses yang akan diperbaiki
secara berkesinambungan, yang menawarkan jalan tercepat untuk mencapai
perbaikan kinerja yang nyata.
Faktor –faktor yang dipertimbangkan untuk mendorong suatu
perusahaan melakukan patok duga, adalah sebagai berikut :
1. Komitmen terhadap pelaksanaan manajemen mutu
terpadu.
2. Fokus pada pelanggan.
3. Product to market time.
4. Waktu siklus manufaktur.
5. Laba.
Dengan melaksanakan patok duga, Roos mengemukakan
manfaat-manfaat yang diperoleh berikut ini :
1. Perubahan
Budaya Perusahaan
Patok duga memungkinkan perusahaan menetapkan target kinerja
baru yang realistis yang akan meyakinkan setiap orang dalam organisasi mengenal
kredibilitas target yang ingin dicapai.
2. Perbaikan
Kinerja
Patok duga memungkinkan perusahaan mengetahui adanya kesenjangan-kesenjangan
tertentu dalam kinerja dan proses yang akan diperbaiki. Hal ini bermanfaat bagi
perancangan ulang produk untuk memenuhi atau melampaui harapan pelanggan
3. Peningkatan Kemampuan Sumber Daya Manusia
Patok duga memberikan dasar pelatihan karyawan. Para karyawan
menyadari adanya kesenjangan antara apa yang mereka kerjakan dan apa yang
dikerjakan di perusahaan terbaik di kelasnya. Usaha mengurangi kesenjangan
memerlukan keterlibatan karyawan dalam setiap pemecahan masalah dan perbaikan proses.
Melalui keterlibatan tersebut, serta setiap karyawan mengalami peningkatan
kemampuan dan keterampilan.
·
Jenis-Jenis Benchmarking (Patok
Duga)
Pada dasarnya
terdapat empat jenis patok duga yaitu :
1.
Internal
Benchmarking
Internal
benchmarking merupakan investigasi patok duga yang paling mudah diterapkan
yaitu dengan membandingkan operasi-operasi di antara fungsi-fungsi dalam
organisasi itu sendiri. Dengan demikian Internal Benchmarking dapat
dikatakan sebagai suatu paket upaya perbaikan terus-menerus untuk
mengidentifikasi praktek bisnis terbaik yang ada dalam lingkungan perusahaan
sendiri. Sebagai contoh, bila praktek bisnis di salah satu anak perusahaan atau
unit bisnis setelah diteliti memiliki informasi yang terbaik, maka sifat-sifat
tertentu yang unggul ini kemudian ditularkan kepada anak perusahaan yang lain
atau unit bisnis lain yang berada dalam kelompok perusahaan yang sama.
2.
Competitive
Benchmarking
Competitive
Benchmarking merupakan tingkatan yang lebih lanjut dari Internal
Benchmarking. Competitive Benchmarking berfungsi untuk memposisikan produk
perusahaan terhadap produk pesaing. Competitive Benchmarking diterapkan
untuk menciptakan atau meningkatkan daya saing serta mampu memperbaiki posisi
produk dalam pasar yang kompetitif. Melalui Competitive Benchmarking akan
diperoleh informasi tentang performansi terbaik dari pesaing, dimana informasi
ini dapat dipergunakan oleh perusahaan untuk menciptakan produk yang lebih baik
dari yang baik.
3.
Fungsional
Benchmarking
Fungsional
Benchmarking merupakan jenis patok duga yang tidak harus membatasi
pada perbandingan terhadap pesaing langsung. Fungsional Benchmarking dapat
melakukan investigasi pada perusahaan-perusahaan yang unggul dalam industri
yang tidak sejenis. Bagaimanapun relevansi dari perbandingan pada Fungsional
Benchmarking perlu dipertahankan melalui pendefenisian karakteristik
performansi yang harus serupa dengan fungsi-fungsi dari perusahaan.
4. Generic
Benchmarking
Generic
Benchmarking merupakan jenis patok duga dimana beberapa fungsi bisnis
dan proses adalah sama tanpa memperdulikan ketidakserupaan atau
ketidaksejenisan diantara industri-industri. Generic Benchmarking membutuhkan
konseptualisasi yang komperhensi, serta merupakan jenis patok duga yang paling
sulit. Generic Benchmarking merupakan perluasan dari Fungsional
Benchmarking.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar